體育行業的三大變化、六大機會

我們觀察到體育行業有幾個趨勢：第一是“去監管化”，把市場的還給市場，比如2014年，國家取消了商業性和群眾性體育賽事審批，放寬了賽事轉播權限制，這樣創業者可以更多參與進來；第二是“娛樂化”；第三是“去中心化”。

這里多說兩句去中心化。一方面人們賺的錢多了，生活品質上升了，有錢去消費體育；另一方面信息化程度加速，人們獲取資訊的渠道也多了。去中心化主要表現在三個地方：

首先是運動種類的去中心化。大家需要更有個性的運動標簽來顯示存在感，我們投早期項目的時候發現，原本小眾的運動，價值挖掘空間更大，有很好的變現手段。因為跟消費者有直接聯系，跟消費者距離越近關注度越高，這是去中心化很核心的地方。

第二是人群的去中心化。如果認真切入去做，越垂直的人群其實價值越高。初創團隊最大的挑戰是，利用有限時間有限資金，去博足夠大的業務量。一開始怎么切入很重要，不同運動的人群看起來重合性很大，跑步的人也可能騎自行車，但是你怎么定義和抓取自己的核心用戶群體是很重要的。

第三是運動裝備的去中心化。原來買個阿迪跑鞋可能就很好，但現在需要的裝備種類多了，選擇的品牌也越來越高端化、小眾化。

綜合以上的行業趨勢、產業結構以及產業特性的分析，我們認為大體育行業可能存在的新機會有以下六個：

• 傳統產業的升級、改造，例如體育賽事的娛樂化運作

• 足球、籃球的業余賽事、高校賽事、青訓、經紀等

• 跑步、健身的線上社區，跟往后的線上線下垂直整合

• 體育品牌的升級，運動垂直電商等

• 科技在裝備、場館、游戲等領域的體驗升級

• 體育與周邊領域的融合，如游學、彩票、場地等

  
  

前景大好，具體怎么玩？Uber？

如果將整個體育創業方向分為三類，互聯網和體育結合的項目是一類，本質上說還是互聯網公司；體育的核心行業——賽事運營、競技俱樂部等是一類；第三是體育附屬產業。其實這本身是三個并不太相同的領域。

對于第一類，我們傾向投資具有做成大平臺機會的項目。比如說，現在聚焦年輕用戶的電競直播平臺，有一定運動基數和商業化可擴展性的新興體育社區，隨著市場成熟，可能成為垂直營養品、保健品電商等等，都有一定機會。

在第二類核心體育產業領域，主要看新形態的賽事IP，體育加娛樂化是重要的標簽。這類賽事更吸引年輕受眾，對創業者來說，需要對娛樂、文化傳播產業本身有更深理解，要有互聯網背景，同時擁有社區和游戲運營的經驗。而傳統賽事IP不一定是這個時間點以成長為主的VC的主戰場。

具體到運動種類來說，跑步健身等頭部運動是重點關注對象。不管是打造新形態的IP，還是線上向線下的結合，都有一定機會。在健身領域，傳統線下健身房的改造（比如樂刻健身），線上視頻和健身社區，有的轉型去做線下健身房，有的轉型去做線上的保健品電商等，都會有機會。

這兩個領域，未來兩年內可能會出現估值3到5億美金的創業公司。此領域里的A、B輪次的公司，盡管他們向上都有一定壓力和難度，但IDG資本會花時間和精力去關注。

此外，個性化的小眾運動需求在不斷上升。比如賽車、騎行、冰球、滑雪等。而圍繞這類小眾運動，可能是個綜合類的社區，創業者既可能要運營一個賽事IP，又可能要搭建一個愛好者的群體，甚至是一個裝備電商、以及場地和培訓等等，都有一定價值。

至于第三類體育附屬產業，作為傳統行業成長性稍微有限，除了體育裝備之外，別的細分行業相對體量較小，哪怕體育營銷和體育經紀公司上市案例也不是很多，我們態度比較中性。

跑步是增長最快的運動品類

至于Uber模式，我們可以看到它被搬到了很多領域，體育行業也是如此，從場地到教練的O2O模式，不一而足。

但其實所謂的Uber模式在很多事情上并不能成立，因為很多行業平臺都缺乏廣泛的聚攏效應。所謂“聚攏效應”，就是在關注度和使用效率上必須是高頻，而高頻領域可以帶動低頻領域，并且有一定關聯性。例如出行，出租車可以帶著專車，專車可以連著代駕，但這個事情在家庭服務上就不成立，同理套用到體育行業也稍顯困難。

可以看到的是，2015年年中開始，體育創業有一系列模式出來。為業余球隊做工具，不同運動人群放到一個平臺約運動等，基本是把不同人群湊在一起，N種運動框在一起，但互相不產生很強的鏈接效應，每個人群都不太活躍，同時運營投放的成本又極大。隨著整個O2O概念的遇冷，這類體育創業的熱度也在下降。

而另一個方向，如果服務形態稍微改變一下，還是有機會。就體育本質而言，也是某種形態的服務業，它的特性更偏重于娛樂產業，但有服務的部分，因此借助SaaS工具和現代管理系統，就存在把原來小生意規模化擴張的機會。

拿體育經紀來說，典型的小規模，單體很小，市場集中度很低，過往更多是熟人關系在做的事情。局限在于，有能力做一個人或幾個人的生意，很難做百人千人；有能力開一家康復中心，很難形成連鎖規模。但現在因為有了信息工具，有一套CRM客戶管理系統，能夠通過手機有效抓取和管理用戶，產生更強的粘性，這就意味著，服務業態有規模效應的可能性。

玩得很High，如何變現？

事實是，目前走到B輪的體育創業項目里，絕大多數是互聯網公司，而他們大都面臨著用戶增長和商業變現的壓力。歸結起來，抓一段時間的注意力是簡單的，但大部分項目核心用戶少，泛用戶多，關注度在，但變現較難。

如果按純線上模式做，并不能把用戶基數再做大，持續融資較難；按線下的方式做，與核心場館交易的用戶并沒有增長多少，陷入估值和業務增長取舍的難題。所以核心問題是：到底沿著哪種方式去做業務，決定了公司的融資模式。這一點，大部分線上為主的團隊，需要做取舍。

其實除了競技類運動，反人性的基礎訓練類運動到了一定程度，線上能做的空間較少，返回線下特別重要。同樣，往線下走，不一定是向傳統靠攏，而是讓用戶人群與運動發生實際的交互。有能力的情況下，獨立做些有趣的賽事IP。另外，以自己為主，做一些合作式樣的場館，把品牌概念體驗做起來，能產生一些不一樣的玩法。

與核心用戶人群購買渠道的電商平臺打通，這也必須干。大家都說未來的電商方向是場景電商、人群電商，體育的線上社區在這方面有優勢。核心用戶認同，愿意在你這花錢，只要能保證體驗，通道開了就會有人過來。大電商和海淘平臺并沒有覆蓋得那么好，所以說不定還能通過運營拿到優秀運動裝備和保健品的品牌代理權。

所以不管是資訊、視頻還是社區，最后生態要豐富一些。這樣資本市場冷的時候，運營出一些新的東西，其中一到兩個方向有效果的時候，單個用戶價值就能提升，融資也會更順利一些。運動這件事情，還是得從核心群體往外擴張，不會像資本想象得那么快，但趨勢在。所以，創業者來說，你得把核心群體的商業收入模式做出來，跑出一定運營效果。

小結

互聯網體育項目變現和融資的幾種路徑：

• 打造自有賽事IP；

• 向線下延伸建立自有的體驗店面和品牌；

• 核心用戶向非核心用戶外延；

• 打通電商渠道，將核心用戶消費人群做出收入模式

在IDG看來，體育賽道里，核心用戶10萬到20萬已經算高，如果核心群體向非核心群體擴張的過程中，能夠把參與度再提高一些，線上小白用戶的運營變得更好，用戶量級再上一個級別等，我們都會重點關注。另一種，如果變現路徑去嘗試更多一點，我們也比較關注。我們不太建議嘗試多運動品類的擴張，前兩件事情做好，足夠支撐一個優秀公司走到C輪。

巨頭手起刀落，創業公司怎么辦？

目前國內的體育投資圈，除去VC、PE之外，聲浪最大的其實是在上游布局的巨頭。在開篇的那張圖中也提到，競技類項目更多是巨頭在布局，它們往往以令人驚訝的價格買下頂級IP和頭部賽事，以此構建自己的生態體系。很多人就會驚嘆，看不懂其中的邏輯，未來的商業回報又在哪？

在我們看來，這是投資領域完全不同的兩種玩法。一種是財務投資的邏輯，另外一種走的是產業控股的方式。VC是典型的財務投資人，追求的是少數股權回報，有限資金布局在頭部項目之外，在一個領域可能范圍內去覆蓋，面相對要廣。

但產業控股型投資，更多是用資金方式把不同資產鏈接在一起的事情，要求有一定運營能力，將來走的路徑很大可能性是變成上市公司。換句話說，這更要求的是資本市場對概念的熱衷，而不太要求資產本身有太高的成長性。一旦上市后，公司往往會享有稀缺標的的資本溢價和高估值，后續再通過資本運作，高估值公司買低估值公司，對應買進來稀釋的股權較少，不斷把優質資產帶進來，是這樣一個過程。

創業本身是一場全程沖刺的馬拉松，一方面必須在每一個時間段全力跑，另一面又要實時觀察環境，時刻注意周圍的競爭和市場格局。這其實要求投資人不僅能提供錢，還需要幫助判斷融資、花錢節奏，以及業務延展方向和未來可能的探索。如果資金實力能夠幫助創業者從A、B輪一直往后都可以持續提供幫助，那是最為理想的資本合伙人。IDG資本在中國耕耘超過20年，投資超過400家企業，在體育領域不管是英超的轉播權，還是新形態的IP都有布局，在內容運營、互聯網生態合作方面，相信都會給創業者提供幫助。