酸奶這種大眾消費品是個寡頭林立的行業，換來換去都是幾家大公司的子品牌，鮮有新公司有聲音。

 

有個名叫樂純的酸奶，在產品上線之前，寫了一篇超硬的產品廣告，幾天傳播下來閱讀超過100萬。文章講了兩件事：一樂純賣的什么產品；二為什么這樣定價。

 

為什么一篇硬廣能由十幾個人路過掃碼分享到朋友圈，24小時不到就破10萬？事后樂純回顧這個案例時，唯一能給出的解釋就是之前的3000個粉絲在這篇文章的傳播中起到了推波助瀾的作用。這篇文章最后有將近100萬的瀏覽量。推過引爆點之后，傳播才是病毒式的。但是在到達那個引爆點之前，要有很多人幫你推過去，一批對品牌有極其強烈歸屬感的粉絲做了這件事。

 

這么會寫推廣硬文，何其人也？

 

樂純酸奶創始人Denny Liu畢業于美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院金融系，曾就職于全球最大私募集團黑石（Blackstone Group），還曾擔任百事中國、聯想等500強消費企業的特聘顧問，之后回國創業，并在2014年初加入大眾點評，擔任品牌營銷負責人。在經歷過傳統食品和消費企業的工作后，Denny認為要讓中國食品行業變得更好，需要撬動兩個杠桿：“全球化的資源共享”和“互聯網化的企業組織架構”。

 

Denny曾在自己的公眾賬號里，根據自己操盤大眾點評的推廣經驗，發過一篇講如何地推的文章。據說當時這個項目就發傳單這個渠道的轉化率高達22.3%，要知道普通地推的轉化率不過0.5%，高一些的也就1.0%。這篇文章的核心觀點是：策劃即產品。

 

和他聊天，有一種在大學上品牌營銷課的感受，他回答問題也如教科書般嚴謹。任何一個問題拋出來，他都會先在他的營銷體系里找到問題定位，再表清上下層級關系后，才會給出答案。

 

他認為“在一個寡頭壟斷的大市場里，你要做的第一件事，就是通過”用戶驅動“的思路，設計出一個具有強烈差異化的產品，否則后面的運營都將沒有意義。”

 

從最初的按需供應，做線上電商訂購，到后期線下零售體驗店的補充，通過“用戶參與產品定價與改良“、“配方制作全透明公開”及“互動故事營銷”的系列組合拳，將定價95元的6盒酸奶，做到月均復購率25%。當然，總量對于傳統渠道的酸奶來說還是微不足道的，但是樂純集結一波忠誠的粉絲。

 

樂純CEO Denny做客虎嗅微訪談，圍繞著“以用戶驅動的運營體系”，他以樂純為例，分享了一些關于產品、運營的觀點與玩法：

 

消費品行業需要被如何改造？

 

Q：從零起步，樂純的冷啟動具體是怎么做的？

 

• 整個樂純運營體系的關鍵詞是“用戶驅動”，包括五個模塊：（1）產品運營（2）內容運營（3）用戶增長（4）用戶運營（5）用戶體驗。

• 分別針對一個傳統消費品公司的五個部門：（1）產品研發（2）品牌建設（3）推廣傳播（4）銷售供應鏈（5）產品迭代和持續優化。

 

也就是說我們通過“用戶驅動”的方式來做這五件事。吸引到最早的用戶，就是通過：

 

• （1）用戶驅動的產品研發，和（2）用戶驅動的品牌建設。換句話說，通過讓用戶參與到產品研發＋輸出與樂純要做的事情相關內容，吸引到了目標用戶。

• 在有了核心用戶群之后，再由這批用戶驅動，做（3）用戶增長來獲取更多新用戶。

• 再通過（4）用戶運營（即CRM）（5）持續優化用戶體驗 的方式，來提升用戶的留存。

 

Q：傳統的快消品鏈條問題在哪？樂純怎么改變？

 

核心問題在于B2C模式導致的各個環節的相對低效率。

 

以產品研發為例子：傳統方式是“火箭發射式”的B2C研發。公司先看宏觀數據，決定研發什么產品，再召集一群業內專家，關起門來研發1-2年時間（當中也會做一些用戶調查和焦點訪談小組），然后推向市場，雙手合十等待結果。

 

這個很像當年開發光碟游戲，低效率的地方就在于整個研發過程并沒有接受市場的實際檢驗。而后來的APP開發，本質上就走了C2B的模式，基于用戶的需求快速迭代。

 

品牌建設也是一樣的B2C。比如說一個乳制品公司決定要推出一個品牌，管理層就會決定制作廣告：茫茫的草原上，奶牛在奔跑，再找個明星代言人。這個品牌的形象，是公司強加于用戶的，而非用戶建立起來的。

 

那消費者是否會接受呢？這個就不一定了。因為消費者會越來越排斥“電視＋超市”這種強加于人的模式。

 

推廣傳播的B2C，在于消費者是不相信B端說的話的，也就是廣告。相比之下，我們在樂純看到的是，一個女生的閨蜜說樂純好吃，比五個Angelababy都要有用。你可能看過很多Angelababy的代言廣告，也覺得廣告不錯，但是從來沒有買過那個產品；但聽閨蜜說某個東西好，你馬上就買了。所以用戶驅動的推廣傳播，比B2C的推廣傳播單位效率就有了提升。

 

B2C的銷售渠道就更加糟糕了。B端預先鋪貨，當中有兩三層渠道，使得供應鏈效率特別低。B端如果依靠渠道，那么只能有經銷商提交的數據（往往不準確），沒有C端的數據的就只能靠第三方機構報告（在快消品行業就是尼爾森一家獨大）。上周我們面試了一個世界最大快消品公司之一出來的精英，這個公司70%的生意依靠經銷商。他說年前做年終盤點的時候，發現如果經銷商給的數字是正確的，且尼爾森的數字也是正確的——那么他們在市場上現在就有20億庫存。而他永遠無法證實這點。

 

最后就是B2C的用戶體驗優化，最快是以半年到一年為一個周期，原因是：（1）缺少用戶定性和定量的數據（2）供應鏈受限制于B2C的銷售渠道無法柔性化。

 

學院派總結的樂純營銷經驗

 

Q：“把用戶當做產品一部分”、“配方制作透明公開”、“互動故事營銷”，這些可能都是樂純這一年里可以提煉出來的關鍵詞，這三個關鍵詞具體是如何實操的？

 

這些都是用戶驅動運營體系的延伸。配方制作透明公開，是用戶驅動的產品研發（“產品運營”）的一部分，也是前提。互動故事營銷，是用戶驅動的品牌建設（“內容運營”）的一部分。

 

在樂純，我們在研發階段就直接跟消費者接觸，在我們的社會化平臺上面接觸。在我們的籌備期，也就是我們產品都還沒有的時候，我們先通過告訴大家我們想要做的事情，吸引了三千個粉絲。然后我們就開始MVP（最小化可行性產品），連續三個月做了三千盒實驗產品，每天做一百盒，做完之后，立即邀請一部分粉絲們到來吃，吃了之后馬上根據他們的反饋數據改進第二天的那一百盒。

 

而現今當我們在研發新產品時，我們一樣維持了這樣的思路，并且做的更大更好玩，要讓核心用戶參與MVP產品研發。

 

要讓用戶可以在接觸到樂純的時候，可以全透明地看到樂純的整個生產流程：酸奶是如何從一步一步被制作出來的。所以在我們三里屯的概念店里，我們相當于把大的乳品企業幾千平米的流水線壓縮到了三十平的空間里，全透明地給每個顧客看。

 

籌備期即開放運營的每個環節讓用戶參與：研發、生產、設計、招募、供應鏈。而這些“樂純貢獻者”在參與、玩和第一批體驗的過程中，其實是起到了樂純冷啟動時推波助瀾的作用的。

 

在我們賣到20萬盒酸奶的時候，我們把酸奶包裝殼的背面做成了一個人人可以投稿的雜志。大概一共有兩千多人參與投稿，然后我們當中選出來25個，放到我們的微信里面，讓大家投票，這些內容成為我們新一期的包裝，推動著我們產品的持續更新。

 

一個品牌的底層驅動力是創新。這個創新是由1%的人帶來的，用現在時髦的話說叫“內容”的創造者；有了創新以后，你需要有人和你互動、幫你擴散，用現在時髦的話說叫“社群”，這個在你的受眾中最多占到9%；而剩下的90%，也就是是所謂的潛水者，才是品牌真正要服務的消費人群。

 

所以每一個品牌都可以把受眾分為1%、9%、90%的三個人群。

 

Q：你認為營銷最核心的東西是？

 

所謂的市場是由80%的產品加上20%的運營組成的，產品是最核心的一件事情。所以我們做的第一件事情，就是設計出一個具有強烈差異化的產品。無論你做什么產品，要讓用戶感知到這個產品的差異化，要等用戶主動來問你，為什么？這時候你可以告訴他們具體的配方，具體的做法。如果你在一開始就寫了一大堆，用戶是不想聽的。

 

樂純交了什么樣的答卷？

 

Q：產品供應鏈如何把控？

 

樂純目前為止融資的80%都投到產品上了。完全是自有的工廠流水線，當中的核心設備是全中國目前只有樂純有進口。當前產能可以做到10萬盒/天。

 

樂純做產品叫做濾乳清酸奶，也就是把3噸的牛奶，發酵成3噸的零添加酸奶，再通過重力離心的原理，脫去2噸的水分（乳清），剩下來的1噸的零添加成品就特別醇厚，蛋白質、鈣、活性益生菌含量都是普通酸奶的三倍。所以我們俗稱三三三倍酸奶。＃廣告完畢＃

 

樂純除了自由流水線外，還在三里屯有一個現場制作和售賣的門店。關于知乎上一些關于樂純沒有QS企業食品生產許可證的問題，樂純的解釋是：

 

門店里拿的是餐飲服務許可證，現場制售乳制品資質，跟星巴克店里的咖啡一樣，每一杯沒有QS的；網上訂購的酸奶產自流水線，早已經拿到了QS資質，合法食品生產和食品流通。

 

Q：目前的具體銷售情況？線上訂購和線下零售比例如何？復購率如何？

 

目前銷售額的具體數字還得暫時保密。不過從去年11月到現在，基本上保持每個月50%-100%的增長。等到哪天我們無法達到這個月增速，我們就會考慮公布銷售額。我們最看重的復購數據是每個月買兩次或以上的用戶比例，因為這是我們對于一個典型用戶的定義（即每個月吃12盒以上的樂純）。這個月復購率目前是25%。

 

Q：如何獲取最初的種子粉絲，之后如何讓粉絲群體擴大？

 

這是個動態的過程。你可以理解為，先有100個粉絲，你就為這100個人做產品，然后他們來驅動傳播，然后達到1000個人*，你再為這1000個人*迭代，再驅動傳播，然后有5000個人......如此不斷。

 

最初的粉絲基數就是我一開始講的這段：吸引到最早的用戶，就是通過（1）用戶驅動的產品研發，和（2）用戶驅動的品牌建設。換句話說，就是通過讓用戶參與到產品研發＋輸出與樂純要做的事情相關內容，吸引到了最早的一批目標用戶。

 

Q：樂純與酒店合作鋪貨，你們是建立自己的地推團隊去談合作嗎？

 

關于酒店，其實也很簡單。我們找到專門介紹產品給行政主廚的人，我們帶上我們所有的產品，一字排開，然后行政主廚一個一個試吃，然后他就會告訴采購部是否要。尤其是我們最早去的這些酒店，比如半島、華爾道夫，這些都是最頂尖的酒店，他們完全不考慮價格，只在乎產品品質。畢竟他們一個下午茶都要賣500塊錢。得到了這些酒店的認可，再往下走，去到萬豪、希爾頓等等，就會相對容易一些。

 

Q：接下來樂純朝哪幾個維度發展？

 

樂純的設定就是成為是中國第一個用戶驅動型的多品牌消費品公司。

 

新產品線。今年除了酸奶以外會考慮增加兩個新產品線，剛剛發的“吃不胖的零食”是其中一個。本質上，這個路徑和可口可樂的發展路徑一樣。只是可口可樂是在“電視＋超市”的核心運營體系上，擴展新品牌和新品類。而樂純是在用戶驅動的核心運營體系上進行品類擴展。

 

城市的擴充。我們每個城市的路徑都是先由當地的供應鏈團隊建立分倉、提升用戶體驗，再在當地開設品牌店，最后在當地實現分布式物流配送，將用戶體驗最優化。今年會進入10個北京以外的城市。

 

渠道擴充，但更多是從用戶的角度。舉個例子，讓我們覺得非常自豪的，就是從今年4月份開始，半島酒店、華爾道夫酒店等最頂尖的“六星級酒店”會開始采購樂純。這是他們的歐洲行政主廚（之前都是米其林餐廳主廚）決定選擇樂純，完全憑產品說話。而之前他們只用進口品牌。

 

我們就想讓我們的用戶知道，他們吃到的樂純，就是中國現在市面上最好的產品。連對食物最挑剔的這批行政主廚，都選用的食物。我們希望通過這些進入渠道，來證明中國公司也是可以做出頂級的食物的，也讓我們的用戶感到驕傲。